文章來源：Barbara
2019年11月,，經(jīng)歷傳統(tǒng)財經(jīng)媒體和消費品公司的職場經(jīng)歷后,，我加盟到一家新媒體機構(gòu)孵化了「深氪新消費」,。
在那之后的一年半里，新消費行業(yè)的發(fā)展如火如荼——
投資機構(gòu)將1700億人民幣的資金投向了900多個品牌,，并打算在這些品牌中持續(xù)扶植出未來的獨角獸乃至上市公司,。
但從2021年下半年開始，新消費遭受了些許非議,。到現(xiàn)在,，幾乎已經(jīng)沒有提“新消費”了。問題在哪兒,？
第一是資本,。
當年七八月份以后，資本對于新消費領(lǐng)域的關(guān)注度下滑,。這被解釋為新消費概念的熄火,、新消費泡沫的破裂，資本機構(gòu)在火熱的搶投中恢復(fù)了理性,。
在我看來,，1700億人民幣放在新消費市場來說，已經(jīng)足夠了,。資本的注入基本確定了絕大多數(shù)的頭部品牌,，格局初顯。
所以,，資本冷卻本質(zhì)上是機構(gòu)沒有了再去尋找新項目的需求和欲望,。
第二是新消費的流量思維。
大多品牌自己賺來的錢加上資本投資的錢,，基本都投放給了小紅書Kol,、抖音博主以及B站up主。
這些大家都是過來人。它最終導(dǎo)致一個問題,，就是“爆品的狂歡,，而非品牌的勝利”。
整個新消費領(lǐng)域,，都在做產(chǎn)品銷售的邏輯,，這雖然能撐起一個10億、20億人民幣級別的銷售規(guī)模,，但距離可口可樂,、星巴克等全球經(jīng)典品牌、偉大品牌還差了許多,。
以至于,，從一開始，就有人說中國新消費做的是廠牌,，而不是品牌,。
成就一個經(jīng)典品牌、成就一個偉大品牌,、至少成就一個中國好品牌……這成為了眾多行業(yè)人士都在討論的問題,。
但最終的結(jié)論是，真的不好做,。
為什么新消費大多被稱為廠牌,？最關(guān)鍵的原因是，這些品牌表現(xiàn)出來的運營節(jié)奏,，是太過于在意眼前的銷售數(shù)據(jù),。
做一款高性價比、低定倍率的產(chǎn)品,，找?guī)讉€小紅書kol秀美顏照片,，再通過網(wǎng)紅主播在直播間賣貨，銷量就做出來,。
這是新消費走量三板斧,，一個完全嶄新的品牌，這樣玩下來也能很快成為品類第一,。
然后,，品牌部就拿著這個“品類第一”的數(shù)據(jù)出去做宣傳。
在電梯間廣告牌上,，一串串數(shù)據(jù)上都加了*號標識,，根據(jù)指引去看解釋會發(fā)現(xiàn)：人家所謂的品類第一，不過是在某單個平臺,、某一段時間,，以及其他具體條件下的品類第一,。
那些*號越多的標注廣告，越體現(xiàn)出了自己沒有底氣,。
但沒辦法,，搶占品類第一幾乎成為了新消費的門檻。所有的品牌都在這樣做,，一家品牌不做就是輸在了起跑線,。
品牌內(nèi)卷產(chǎn)生，就連資本方也將其視為投資依據(jù)的一部分,。
我曾認識一個小食品品牌,，幾個人的小公司在線下渠道鋪開能出貨接近1個億，這算是不錯的生意了,。
但他花錢去做直播,，花錢請外部團隊幫忙做電商，盡管投資回報率低得可憐,。
為什么,？他想做大，做大就要有資本進入,，資本要看數(shù)據(jù),，而線下出貨這種粗線條的數(shù)據(jù)基本不合格。資本喜歡的,，是GMV、是復(fù)購率,、是品類第一,。
另一個方面，打造品牌內(nèi)容的組織管理存在不足,。
很多公司有品牌部,，主管旗下各個子品牌的運營，但還會設(shè)置一個統(tǒng)一的公關(guān)部,，主管公司公共關(guān)系,。
品牌部給自己分管的子品牌做些宣傳出來，公關(guān)部可能不知道,。這會出現(xiàn)什么問題,？表現(xiàn)得好，品牌部拿獎金,；表現(xiàn)不好則是公關(guān)部門來背鍋,。
體系的矛盾都是利益的矛盾，對于品牌傳播上體現(xiàn)得尤為明晰,。
首先,，從當下的媒體環(huán)境來看，品牌傳播在公司內(nèi)部有一個“不可能三角”。三個角的頂點是效果看得到,、價值看得到,、老板看得到。
效果是直接轉(zhuǎn)化,，常見于流量型投放,；價值是品牌長尾，戶外,、雜志廣告較多,；老板看得到基本就屬于圈內(nèi)自嗨。
但大量的PR朋友告訴我,，這三個角讓他們最開心的,，就是某一篇稿子被老板看到，甚至被他轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈了,。
以至于,，很多時候他們會花錢讓一些Kol在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)，這樣被老板看到的可能性很高,。
從不可能三角來說,，老板看到與效果轉(zhuǎn)化的交際，就是直播帶貨這種“短平快”的野蠻數(shù)據(jù),，這是一個可以真正拿出量化報告來的,。
老板看到與價值傳播的交際，基本就是投放頭部媒體,、行業(yè)垂直媒體,。這里有一個問題是，這樣的傳播基本都是小圈層自嗨,，很難出圈——畢竟老板也是人,，他也被互聯(lián)網(wǎng)包出了信息繭房。
價值傳播和效果轉(zhuǎn)化的交集點,，最完美,。但一般而言，這樣的交際無法在投放之前獲得可行性的數(shù)據(jù)參考,，PR負責(zé)人的風(fēng)險很大,。
從根本利益來看，PR負責(zé)人已經(jīng)屬于公司中高層,，很大一部分這個位置的人,，基本都是希望不犯錯地把預(yù)算用完。相較于冒風(fēng)險做出點花樣,，他們更樂于定制品牌軟文,，做較為穩(wěn)當?shù)膫鞑ァ?
所以之前也有人說,，國內(nèi)很多企業(yè)的老板才是真正的公關(guān)老大。
因為面臨公關(guān)事件,，相關(guān)負責(zé)人不敢拍板,，老板直接主持會議；而日常傳播,，負責(zé)人不敢輕易優(yōu)化品牌傳播話術(shù),，很多都是老板最先說出來。
一線PR人員常常會被要求學(xué)習(xí)老板在公開場合的演講,，因為他們要在這些演講中提取關(guān)鍵詞去放大傳播,，成為新的公關(guān)話術(shù)。
這與我們的常識有些悖逆,，畢竟更多人以為老板的演講稿其實是背后的PR團隊操作的,。
內(nèi)部無能加上外部包括資本的價值取向，短時間崛起的新消費品牌勢必會發(fā)展成為廠牌,。
他們踐行流量主義,，帶貨而不帶品牌，渴望快速形成規(guī)模,，用大規(guī)模覆蓋讓消費者認識到自己,。
這是有可能的。當一個地方一夜之間都是某個品牌的產(chǎn)品和廣告,，它體現(xiàn)出來的那種規(guī)模感,，一定程度上能夠獲得消費者的信任，并為之埋單——就像當年蒙牛在呼和浩特主街道兩旁一夜之間掛了300多塊廣告牌,。
但規(guī)模向來不是消費品,、零售業(yè)的壁壘，品牌才是,。
一個沒有品牌感的產(chǎn)品，如果被可口可樂貼上它的標簽,，那就喪失了競爭力,。甚至于，可口可樂同樣質(zhì)量的產(chǎn)品,，還會賣得更貴,，賣得更好。
但當下中國有真正的品牌嗎,？幾乎沒有,。
那么海外被稱之為偉大的品牌呢？其實也沒有多少,。可口可樂,、三得利,、星巴克這些，混的基本都是資歷,，一個品牌活到了四五十年甚至百年,，能做到全球級的規(guī)模，基本也能成為類似的品牌,。
新消費品牌差的,，就是時間。沒辦法,，新消費品牌的效率再高,，也不能與時間為敵。殺不死時間,，是新消費沒能孕育偉大品牌的真相,。
但我們需要自問的是，星巴克成立不過40來年,，國內(nèi)如美的,、波司登、云南白藥等各行各業(yè)都存在同齡的消費品牌,，為什么沒有做出同樣的品牌,？
首先我們要認識到市場環(huán)境的不同。
中國鮮有百年品牌,，大多是100年內(nèi)出現(xiàn)的戰(zhàn)火較多,，任何戰(zhàn)爭對經(jīng)濟都是具備有破壞性的。
盡管到了上世紀八九十年代,，由于國內(nèi)生產(chǎn)體系的相較落后,，人們進入形成了一股對外資品牌的推崇。
這些都一定程度上影響了國產(chǎn)品牌的成長,。
其次我們要理解中國企業(yè)近三四十年來的高增長來源,。
以家電業(yè)為例，海爾,、美的,、格力取得了高速增長。但比較一下家電市場需求容量的增長,，以及LG,、三星等跨國企業(yè)在中國的產(chǎn)出和銷售，就會發(fā)現(xiàn)“中國最大”“成長最快”等描述可能是假象,。
用陳春花教授的話來說,，中國企業(yè)這幾年的增長，更大程度上來源于市場的緊缺,，而不是能力,。
她曾提出,，30年來，中國企業(yè)從0做到全球市場,，在實踐中創(chuàng)造出了適合自己的發(fā)展模式,，但仍有一種不安高懸。對于市場自然增長所帶來的機遇,，中國企業(yè)并沒有足夠的能力承接,，它們只是在這個要素的增長中獲得了一個發(fā)展的空間。
換句話說,，是市場造就了企業(yè),，而不是企業(yè)造就了市場。
這期間,，中國企業(yè)還存在一些問題：第一是企業(yè)之間存在大量的同質(zhì)化競爭,。第二是技術(shù)、全球化,、政府政策等外部因素,，仍然是困擾企業(yè)的關(guān)鍵因素。
長壽型公司有3點共性：符合顧客期望的產(chǎn)品,、穩(wěn)定成長的員工,、保守的財務(wù)。它們不受外部環(huán)境影響,，是企業(yè)自身能力積累所獲得的主導(dǎo)市場的要素,。
最后，中國企業(yè)還不具備真正的經(jīng)營能力,。
30年間,，中國獲得了擴大規(guī)模的能力、控制成本的能力,、銷售的能力,，但這些只是生存能力。
而企業(yè)經(jīng)營能力,，是指企業(yè)能夠主導(dǎo)供應(yīng)鏈體系,，以及能夠主導(dǎo)投資和技術(shù)形成的價值鏈，由企業(yè)決定資本和技術(shù)的流向與流動方式,。
如何提升企業(yè)經(jīng)營能力才是關(guān)鍵。
與星巴克同一個輩分的中國品牌,，發(fā)展到今天更多是慣性增長,，他們還沒有真正意義上從品牌角度去做功課，更沒有獲得相應(yīng)的賦能,。
往前拉30年時間,，再往后拉30年時間,，今天的新消費品牌可能更像當時星巴克所面臨的市場環(huán)境，所以做品牌的呼聲更高了,。
這個比較有點夸張,，但所處的情形應(yīng)當類似。
至于這30年里,，大家應(yīng)該怎么做品牌,？趁早沉淀。
早一點去沉淀,，你就有了先發(fā)優(yōu)勢,，而當“每個品牌與消費者建立感情都需要時間”已經(jīng)成為品牌建設(shè)的公理時，先發(fā)優(yōu)勢就是絕對壁壘,。
所有的沉淀最終的體現(xiàn),，還是一個問題：我們是為了自己的盈利而做，為了我們的合作伙伴賺錢而做,，還是真正為用戶創(chuàng)造價值而做,。
這樣一來，就會發(fā)現(xiàn),，產(chǎn)品本身沒有需求增長和下滑的區(qū)分,，產(chǎn)品思維是有的。
你需要一個系統(tǒng)建設(shè)能力,，具體可能體現(xiàn)在中臺建設(shè),，它在合理配置供應(yīng)鏈、品牌甚至研發(fā)等多方面的資源,，最終給你一個解決方案,。
這個解決法案不能被視為產(chǎn)品，而是一套能夠為用戶提供解決方案的解決方案,。
企業(yè)的存續(xù),，在于吸引一定數(shù)量能為你埋單的用戶。用戶為了解決自己的問題,，總是有許多選擇,，他們購買的其實不是產(chǎn)品，而是解決問題的方案,。
這樣一來,，你就會發(fā)現(xiàn)，人們買潮流服裝不是買服裝而是潮流,，你提供的解決方案則是如何讓服裝變得潮流,，而不是做一件30年前一樣保暖的服裝。
不然白小T也不會做保暖T,。
喝酒也是,。年輕人喝酒喝的是輕松,、是愉悅，所以你要搞一個文案瓶或者其他的場景構(gòu)建,。買醉的話,，人們隨便找個酒精飲料即可。
化妝品方面,，60元的口紅和300元的口紅可能出廠成本一樣,，但為什么用戶愿意買300元的大牌口紅？
她們需要的可能不只是口紅,，是和姐妹聊口紅時是否在同一個圈層,；是把紅色的東西涂到唇上時是否擔心過敏；甚至可能是自己的偶像有沒有為這只口紅代言……
這些問題在中臺系統(tǒng)的實時反饋下,，才能給出最優(yōu)的解決方案,。
企業(yè)只有不懈努力，幫助用戶更好地解決問題,，也就是為他們提供更加出色的功能,、更高的價值和更加便利的服務(wù)，才有可能生存甚至增長,。
先忘記品牌,，埋頭去做經(jīng)營能力的事情。30年后再來總結(jié),，它可能就成了品牌打造的一部分,。就像我們現(xiàn)在去問星巴克怎么做的，他回頭看那40多年,，可能沒啥說的,。
而最終真正說出來的，或者是被人總結(jié)出來的,，基本都屬于文學(xué)作品,。我們確實需要高于現(xiàn)實的文學(xué)作品去指引方向，但更重要的是回到現(xiàn)實去,。
所以我的建議是,，現(xiàn)在關(guān)掉這個頁面，自己去試一試,。
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